Bem vindo novamente. Neste artigo, vamos falar um pouco de intensidade, ineditismo e grau de inovação. Se você ainda não leu as duas primeiras partes da série, recomendo fazer isso aqui e aqui para absolver melhor o conteúdo deste terceiro capítulo.
Grau e Intensidade da Inovação
Inovações podem ser classificadas em função do grau de novidade e da intensidade e do potencial de mudança dos paradigmas de mercado e de consumo de um novo produto ou serviço.
Grau de Ineditismo
Às vezes, empresas acreditam que estão inovando ao adotarem tecnologias já consolidadas e/ou equipamentos de amplo domínio no setor no qual atuam, mas, neste caso, não trata-se de inovação, e sim de uma modernização de processos e produtos que são frutos da difusão tecnológica ou catching up de inovações anteriores, que representam o esforço da empresa de acompanhar a corrida dos líderes e manter-se no mercado sem, no entanto, mudar sua posição relativa. Mudanças tecnológicas deste tipo são, no máximo, classificadas como inovações para a empresa.
Por outro lado, as empresas também podem procurar pesquisar e desenvolver, como alternativas à redução de custo de licenciamento de patentes, rotas tecnológicas próprias para chegarem ao mesmo resultado que já existe no mercado, mas fora do seu domínio e aplicação.
Por exemplo, uma indústria de cosméticos que resolva investir em P&D para produzir suas próprias fragrâncias (hoje, quase um monopólio mundial) e obtenha sucesso, o ineditismo desta inovação será em nível nacional, ou mesmo, mundial, caso resolva ela própria também tornar-se fornecedora deste insumo de alto valor agregado.
Combinando ao tamanho da empresa, ao marketshare e estrutura entre os concorrentes, a inovação pode ainda representar potencial para mudar a dinâmica entre os atores do setor e até mesmo abrir novos mercados, o que permitiria a empresa deter um monopólio por certo período até que outro competidor apareça, como veremos a seguir.
Intensidade da inovação
Assim como o conceito de destruição criativa, foi também Schumpeter (1942) que definiu a intensidade de uma inovação que chega ao mercado.
Empresas mais inovativas, que dependem de portfólios de produtos e serviços constantemente renovados e melhorados, geralmente aplicam sistemas de gestão de inovação incremental de promovem alterações significativas, porém, adicionais a produtos já existentes com o propósito de permanentemente oferecerem ao mercado novidades que mantenham o consumidor fiel à marca e, consequentemente, sua participação no mercado, além de competitividade frente aos demais concorrentes. Mas não proporcionam, via de regra, que as empresas deem grande saltos de liderança, apenas as mantendo na disputa.
Apesar do melhor custo, de ser menos complexa e arriscada tecnologicamente, a inovação incremental é fundamental do ponto de vista estratégico para a sobrevivência da empresa no longo prazo. Pense, por exemplo, em grandes corporações quase centenárias, mas que ainda estão no mercado, como a Gilette e a Coca-Cola. Elas nunca pararam de vender aparelhos de barbear e refrigerante, mas, ao longo das décadas, continuamente foram aprimorando e/ou desenvolvendo novas aplicações e sabores, sempre melhorando as versões anteriores dos mesmos produtos, respectivamente. Essa abordagem funciona muito bem, até certo ponto.
Ocasionalmente, as empresas dentro do pipeline de projetos podem chegar a resultados que sejam inovações radicais, potencialmente capazes de alterarem a dinâmica de setores inteiros e mesmo de criar novos mercados e paradigmas de modelo de negócios e de consumo.
E nem mesmo a Gilette e a Coca-Cola podem dispensar essa estratégia de inovação. A primeira foi seriamente ameaçada em sua sustentabilidade, quando a startup Dollar Shave Club sacudiu o mercado com seu novo modelo de negócios baseado em assinaturas com lâminas de baixo custo para um “barbear perfeito”.
A Procter & Gamble (dona da Gillette) não só não percebeu como também não reagiu imediatamente à nova ameaça. Resultado, assistiu a Unilever, sua principal concorrente, comprar a startup de 1 dólar por 1 bilhão de dólares e nunca mais recuperou sua liderança absoluta de mercado.
As startups são o exemplo mais óbvio de berço de inovações radicais, mas as grandes empresas também perseguem o seu “oceano azul” no desenvolvimento de produtos e serviços que, além de inéditos (uma característica inerente à inovação radical), as mantêm na liderança de seus mercados e, muitas vezes, em novos monopólios que trazem com eles vantagens competitivas de médio e longo prazo.
A Estratégia do Oceano Azul (2004), do livro homônimo de Kim e Mauborgne, apresenta a estratégia de inovação baseada na premissa de criar novos mercados, sem concorrentes e com oportunidades de negócios ainda não percebidas, ajudando as empresas a deixarem de navegar por oceanos vermelhos cheios de tubarões (concorrentes) e mercados sangrentos e saturados. A proposta é atraente, mas incorre um custo de oportunidade traduzido em tempo e recursos para que tais projetos se tornem viáveis e lucrativos.
Um passo (ou vários) além das inovações radicais estão as inovações disruptivas. Christensen (1997) que, ao contrário do que a palavra pode sugerir, não são eventos dramáticos que acontecem de uma hora para outra sem nenhuma previsibilidade, embora, como nos explica Nassim Taleb no excelente livro A Lógica do Cisne Negro (2007), isso seja muito mais fácil de se concluir quando se olha em retrospecto para a sequência de eventos que levaram à disrupção.
Inspirado no conceito de destruição criativa (Schumpeter, 1942), o autor de O Dilema da Inovação explica que as empresas tendem a inovarem de maneira mais sustentável, via modificações incrementais que as levam a desenvolver produtos cada vez mais sofisticados e caros que atendem a uma determinada faixa de clientes com um certo perfil de consumo, e que este sistema se retroalimenta dentro da lógica da rentabilidade e de sucesso que esses produtos ou serviços propiciam. Porém, essa estratégia de inovação no longo prazo esconde vários riscos (a Gilette que o diga).
O maior risco ignorado é o de mercado, uma vez que, ao tornarem suas inovações cada vez mais sofisticadas e caras, as empresas desprezam toda uma faixa de consumidores que, teoricamente, não tem interesse em consumir seus produtos.
Acontece que, em muitos casos, isto está longe de ser verdade. Veja, por exemplo, o sistema bancário. Os bancos, com suas megaestruturas, oferecem soluções complexas e caras a um público restrito à uma determinada faixa de renda, e assim permaneceriam ad infinitum se as fintechs com muita criatividade, tecnologia e margens de lucro menores não viessem oferecer um produto financeiro acessível e fácil de aderir e utilizar.
Para ilustrar o conceito, pense na disrupção que o Nubank vem causando no modelo de negócios dos principais bancos brasileiros. Isso porque, além de bancarizar milhões de pessoas, que de outra forma não teriam acesso a uma conta corrente (um mercado negligenciado), ainda motivou que milhões de clientes insatisfeitos com taxas abusivas também migrassem para soluções mais simples e gratuitas.
A conclusão a que se chega é que parece bem claro que os modelos mais tradicionais de gestão da inovação não se encaixam muito bem nos conceitos de inovação radical e disruptiva, que naturalmente exigem métodos mais ágeis para o desenvolvimento de novos produtos, serviços e modelos de negócios.
Na parte 4 dessa série iremos falar sobre os estágios da inovação.
